广东发展银行汕头分行信用卡区域品牌营销经验



市场营销2003年,当汕头地区各银行信用卡价格战打得如火如荼的时候,广东发展银行汕头分行却宣布2003年1月1日起,取消办卡免年费午餐,取而代之是“全年开卡有礼奖不停”,一时间引起了市场的疑惑,广发行为什么主动退出价格竞争,难道不想发广发卡了吗?不,这仅仅是广东发展银行汕头分行改变经营策略,提升广发卡品牌的开始呢!广发银行自从1996年发行汕头地区第一张真正意义的贷记卡以来,经过近六年的市场运作,积累了比较成熟的信用卡运作的经验,然而在信用卡领域竞争日益激烈的时候,广发银行领导更多考虑的却是“如何突破规模、保证质量?如何把广发卡打造成为广发银行汕头分行战略产品和第一品牌?如何在品牌带动的同时实现信用卡业务本身的盈利?”广发汕头分行实施“没有超传统的模式,就没有超常归发展”战略展开了。 一、优化组织架构模式 为了让信用卡业务向专业化、规模化、市场化发展,分行领导意识到必须先从组织架构改革开始,于是2002年9月成立银行卡部,专门负责全瞎信用卡业务的经营管理;2004年1月,为了适应信用卡业务的快速发展,分行领导又决定面向大潮汕,银行卡部实行准事业部运作,给银行卡部战略授权,以银行卡部为中心,异地支行派驻信用卡区域专管员,实行扁平化管理,事业部制运作取得了六个方面的成效: 1、营销专业化。卡部成立了营销中心,建立完善了管理制度,并在异地组建了分中心,积极拓展异地市场,在大潮汕初步形成了一个营销、管理和服务网络,有效改善了市场营销环境,推动了新增发卡。2、经营集约化。 在异地支行组建了营销分中心,聘用了专管员,突破了原机制限制,有效加强了对异地支行卡业务的指导、协调,经营思路、规章制度执行更彻底有力,垂直管理职能大大强化。3、财务核算相对独立化,会计管理由成本核算型向管理会计过渡。4、管理层级化。卡部的编制在定岗定编政策下,进行独立运作,效率更高,专业化操作程度更强。……


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